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      最新動態

      關于支持房地產業良性循環和健康發展的五條政策措施

      22-06-10

      一、統籌疫情防控和支持合理購房需求。疫情防控期間,鼓勵

      對當下樓市的12個判斷

      日期:2021-11-26 17:35:52      瀏覽次數:

      判斷1:2021年將是行業總量的頂點

      2021年是房地產行業重要的“轉折期”。

      當下房企也需要發生一些脫胎換骨的變化,才可以活下去。

      林中之前有一個觀點:行業最大的變化,就是長周期的改變。即中國的地產行業已從過去20年的高增長期進入到平穩發展期。一開始我們只是直觀看到新周期下“房價不可能再漲10倍,行業規模不可能再漲10倍?!倍安豢赡茉僦懈咚僭鲩L”的背后,我也看到這個房地產進入“平穩發展期”里的一些變化:

      第一,城市化速度變慢。過去城市化速度比較快,每年都有1.2%的增長,未來會降速,比如降低到1%,到0.7%,再到0.5%,逐步減少,這會帶來一個很嚴重的問題,就是城市分化。

      第二,人口紅利減少?,F在鼓勵生三胎,這也會帶來結構化、差異化的機會,雖然不會像過去20年一樣哪里都好,但地產行業還是個大行業,有大需求。

      第三,行業總量開始見頂回落。2021年買地量、新開工量都在減少,會帶來新的供需變化。我判斷,2021年是地產行業的頂點,房地產行業很難再超過17萬億,17萬億的總量可能是階段性頂點。

      明年大概率要回落,但回落會很慢,未來十年,房地產行業平均每年15萬億的規模是大概率事件。

      第四,城市和市場分化。一二線、三四線會分化加劇。未來可能一二線房價增長和GDP增長基本同步,三四線甚至不一定能增長。

      第五,房企優勝劣汰。城市和市場分化的同時,尤其這一輪的調控下,房企會分化得很厲害。

      未來要保持房地產行業平穩健康發展,一定要防止6點:

      第一,防止房價泡沫,把房價控制好。一旦房價泡沫破裂,對社會民生、經濟金融有巨大殺傷力。所以一定會控制房價,最好就是平穩發展,和GDP增長同步,或是和CPI同步。

      第二,防止“地產的金融化”。地產是開發行業,是制造業,不能變成“資管”行業。

      第三,防止“金融的地產化”??刂品康禺a金融在整個金融額度的占比。

      第四,防止房企高杠桿,防止過度負債。去杠桿化有三道紅線,防止金融地產化有兩道紅線。中國政府是信用剛兌的底線,一旦地產杠桿爆了,最終還是需要政府出手解決?,F在政策加強監管,就是為了避免地產過度金融化。

      第五,防止資金脫實入虛,產業空洞化。高利潤的時候,所有資本會往房地產行業集中,進而造成投入產業的資本減少。以限價為代表的一系列調控措施,就是為了防止房地產有高利潤,成為暴利行業。

      第六,防止市場大起大落。地產本質是周期性行業,大起大落對經濟的傷害比較大。



      判斷2 高負債、高杠桿房企這一輪可能被淘汰

      2021年,才是地產行業面臨第一輪真正危機!

      今天行業的最大變化就是從高負債、高杠桿,轉向低負債、低杠桿。這其中,高負債、高杠桿的企業在這一輪危機就可能被淘汰!

      現在房地產行業處于流動性、風險、信用危機的轉折性關頭。這一輪政策,不會和2008年一樣,也不會和2004年一樣,因為政府現在考慮的核心是去地產的泡沫化,去地產的金融化。

      雖然近期對房地產限貸有所放松,但這是因為過去幾個月收得太緊,緊很正常,因為所有金融機構都是理性的,遇到風險都有過激反應。

      房地產行業風險,其實一直以來就是以高負債模式所積累的一系列風險。

      而過去的2017年,其實就是一個很好的調整窗口期。

      現在回頭看,如果當初2017年房企開始調整,那么,今天2021年就能從容應對!而當時2017年如果還在加杠桿,那么,今天就非常難。

      未來房地產一定要轉變增長方式、經營模式,真正把投資屬性有效控制住后,未來房價就會呈現比較平穩的態勢。

      對比之下,我們看日本,日本的住宅沒有投資屬性,只有保值增值的屬性,日本人沒有賦予房地產投資賺錢的屬性,他們的房價也不會每年漲10%、20%。所以如果我們有效控制住房子的投資屬性后,房價也會比較平穩。

      而在這一輪“降杠桿”戰役中,房企經歷了一輪嚴峻的流動性風險和信用危機考驗。

      今天的房地產問題,不是說降杠桿不對,而是降杠桿降得速度太快,尤其從6月到現在的速度降的太快!

      每個和房地產行業有關的人都在求自保,就會變成這一輪流動性風險。

      比如消費者怕爛尾,怕降價,所以不買,因此房企回款就少。比如銀行按揭放貸慢,房企回款也減少。

      比如地方政府要保交房,所以加大監管,導致房企流動性降低。

      比如金融機構一定是雨天送傘,不會雪中送炭,你沒有風險可以貸款,有風險就無法貸款,所以一定也是收緊。

      比如最后債權投資者,一定是踩踏擠兌。

      基于當下形勢,林中判斷,2021年底,會是一個大關。

      可能最近政策會有一些局部放松,但也不會出大刺激。政策出來后,再到市場拿到錢,估計還要3-6個月,所以活過明年6月基本就沒有問題。

      同時,明年一季度也是大關,因為很多企業的債要到期?,F在最怕公開債務到期,原因就在于公開債務無法展期,一旦爆出來就會引起廣泛關注。



      判斷3 產品和品質提升最快的時代即將到來!

      除了處于關鍵轉折期,房地產行業還面臨一些不可逆的趨勢:

      從增量時代逐步過渡到存量時代,從重開發到重運營,從關注資產增值轉而更多關注服務盈利。

      同時,從緊缺時代逐步過渡到過剩時代。

      當下中國的人均居住面積突破40平米,總體看,這意味著緊缺時代基本已經過去。彼時,緊缺時代誰都能活,只要做出來就能賣出去。到了過剩時代,一定對產品越來越關注,做不好品質的企業就會被市場淘汰。

      未來五到十年,應該是中國房地產的產品和品質提高最快的時代。

      從高毛利轉向低毛利,從粗放轉向精細。過去40%、35%的毛利很難再有,未來15%-20%的毛利可能是行業常態。

      如果在低毛利時代,房企兩費(營銷費用、管理費用)還是高到6%、7%,未來一定無法生存,因為未來利潤可能就只有6%。以前毛利高,因為可以借貴的錢,可以用高杠桿,但現在不行,可能賺的利潤還不夠抵消利息。

      行業未來不會過度追求規模,沒有利潤的開發不要做,而盈利導向的轉變不容易,這預示著企業要轉變一系列機制,包括經營機制、考核機制、評價機制等等。

      隨著總量見頂,以及一系列調控的刺激,行業會迎來高強度、全方位的競爭,競爭會有幾個特點:

      第一,高門檻、低利潤。資金門檻越來越高,不是所有企業都能入場當玩家。利潤率相對來講很低,現在房企利潤率比制造業還差,制造業還有10%幾的利潤率,地產行業10%都很難,很多企業都是6%到8%的利潤率。

      第二、高風險,低容錯。行業風險很大,特別是財務風險、投資風險!

      買錯一塊地,少則虧一兩億,多則虧幾十億。

      地產行業已經沒有容錯空間了!

      犯錯就掉隊!

      以前行業機會多,趴下還可以再站起來,但是到今年以后,已經沒有這樣的機會了。

      第三、高標準,低增長。2019年是大多數房企增速的拐點,未來房企的增速不會超過2019年,加上去杠桿,未來行業整體增速會很慢,特別大房企的增速一定很慢,估計TOP10以內維持這種增速就可以了。



      觀點4  清算洗牌時刻:跑不過老虎,跑過最后一名就行

      當下局面,房企該如何應對?

      一定要保證先活下去。

      去杠桿階段的當務之急,就是保證現金流安全,活下去才有機會,熬過明天才能見到后天的太陽。要開源節流、增收節支、以收定支、量入為出。

      只要現金流一緊張,就停下所有資本性開支,不要買任何一塊地。

      少買地不會“死”人,但多買兩塊就會沒命。

      你會發現,最終還不出錢的企業,不是差50億、100億還不出來,往往就是差一兩個億倒下去了,但這其實以前就是半塊地不到的錢。

      現在房企要開啟極限生存模式,比如有的企業提倡節儉、瘦身等等,每家企業情況不一樣,但活下去一定是最重要的。

      尤其大調整來臨的時候,跑不過森林的老虎也不要緊,跑過最弱的動物,你或許也可以活下來。

      政策一定會調整,不會看著行業覆滅,但是房企不能倒在政策出臺之前,倒下去就沒救了。

      在ICU還可以搶救,到太平間就回天乏術了!



      判斷5:謹慎一點,按照撐到明年6月做安排

      所以,盡量把形勢想的嚴峻點!

      比如當下有的人太樂觀,覺得政策馬上出臺,12月肯定就沒問題了,但萬一慢了呢?

      想的嚴峻點,準備充足點,至少按照頂到明年6月做安排。

      房企必須徹底變革,穿新鞋走新路。

      穿舊鞋走老路一定行不通,前兩年沒看明白,現在應該看的很明白。只有對自己從上到下進行徹底變革,才有可能在未來得以生存和發展。

      從認知范圍、能力邊界、企業基因、資源條件、競爭優勢五個方面進行戰略變革。

      每家企業都有一定的認知范圍,只是所處發展階段不一樣,能力、資源、成長經歷不一樣,認知范圍的半徑會有所不同。但企業只能賺到認知范圍內的錢,很難賺到超出認知范圍的錢。

      企業和人一樣,都有能力邊界。比如在房地產領域,我很擅長,但到了其他領域我就是業余選手,業余和專業比賽一定會輸。但要注意,在自己的能力邊界內一定要做到最好。

      企業基因的形成很復雜,可能一類企業就擅長一類事情,離開就很難做好。每家企業都要思考自己的基因是什么,比如對客戶理解很深?做消費To C特別厲害?對衣食住行傳統行業比較理解?你今天讓我理解元宇宙,我就很難想象。

      還有企業擁有的資源條件以及競爭優勢。任何企業戰略變革,一定要圍繞這五方面評價。



      判斷6 戰略轉型:經驗是好事,但經驗主義會壞事

      房企要做戰略選擇,是戰略堅守?尋找第二增長曲線?做相關多元化?還是徹底放棄,跨行業轉型?

      戰略堅守,堅持做主業,這也是旭輝的選擇。主業賽道很長,在可以想象的未來,地產行業一定存在,不存在的是企業。

      行業體量依然很大,即使過20、30年進入成熟期,中國每年的新房增量不會小于10萬億,頭部房企一年做兩三千億營業額就很輕松。美國房地產這么成熟,頭部企業一年也有兩三百億美金的營收。行業韌性很大。

      選擇相關多元化的成功概率比較大。比如像物業行業未來可能有5萬億以上的體量,租賃行業也至少1、2萬億。

      尋找企業發展的第二增長曲線。綠地轉做基建,據說基建的規模已經大于地產了??赡艿诙鲩L曲線的利潤率不高,但能不能找到?這是企業要想的問題。

      徹底轉型,跨行業轉型。華熙生物的老板以前做房地產,現在轉型到生物也做的非常好。還有地產商做醫院做的很好,市值比地產還高。他們都有一個特點,就是老板親自下去做,徹底轉型。如果想請職業經理人來做,很難。

      不同企業可能有不同的戰略選擇,但無論如何選擇,一定要聚焦自己優勢的區域和能力,不盲目擴張、不盲目多元化、不盲目四處舉債。

      今天很多企業出事,就是在金融周期放松的時候,開始盲目擴張,盲目多元化,盲目四處舉債。

      不盲目多元化,能做多元化成功的企業鳳毛麟角。我大學的時期,做企業最成功的就是GE,前兩天報道GE分拆,說明多元化真的很難。

      不盲目四處舉債。今天行業遇到很多困難,和之前偏松的融資環境有很大關系。

      2015-2017年房企傾向于國內信用債融資,只要上市公司都可以發。

      2018年開始境內融資環境收緊,大家又都到海外發美元債。地產美元債真正的爆發期是2018-2020年。

      比如2012、2013年時美元債市場一年才100億美金,而2020年美元債市場是3500億美金。

      房企一定要摒棄高速增長期養成的路徑依賴,改變增長方式。

      要從外延式增長轉向內涵式增長,從靠高杠桿驅動增長轉向靠經營效益驅動增長。不能養成對過去的路徑依賴,不能用過去的經驗判斷未來。經驗是好事,經驗主義就壞事。

      我和一個朋友交流,問他為什么還在一二線城市買地王?他說過去20年都是這么買的,之前每一輪房價一漲就是50%、100%,一點都不怕。你會發現,最近出事的企業就是錯把經驗當經驗主義,認為過去20年的狀態是常態。

      但這一輪的邏輯已經變了,還把過去的經驗拿來用到當下,注定會吃大虧。



      判斷7 真心降負債:用8元本金借2元做生意

      認認真真的降負債!

      要真降,打心底降,不是所謂把表內做到表外。

      這次暴雷的還有一些綠檔的房企,其實都沒有降負債。最好把表外的都降完,表內的還要安全,表外要回表,表內要縮表,這是真正的降負債。

      房企一定要主動降杠桿,安全第一。過去是用1元的本錢借9元,做10元的生意?,F在至少得用5元的本錢借5元,做10元的生意。如果本錢1元,只能借1元,做2元的生意。

      可能10年、20年后,這個行業還會碰到像今天這樣的流動性危機,這次流動性危機是因為政策調控疊加產生,不是真正的世界經濟危機對中國的沖擊。

      未來房地產行業一定會碰到一輪真正的沖擊,活下來的,一定就是用8元的本錢,借2元,做10元生意的企業。



      判斷8  盡量零庫存,土儲1.5倍,做好戰略頂層設計

      一年半以前,旭輝開始提出要提高經營效益,我發現這是很難的事情,見效很慢。每個業務部門每個月都在對指標,但還不如加杠桿來得快,我才明白他們為什么愿意加杠桿。

      我們提出零庫存,但現房庫存也只是從80億降到60億。

      提高經營效益并非一天就能見效,它需要企業每個人都有經營意識、經營導向,每個部門都能配合起來,需要組織、人才、機制、管理全部提升。但即使難,也一定要堅持。比如圍繞資源配置效益,投入產出效率,全要素生產率,運營效率,組織效能做一系列提升。

      房企能不能做到“六高六低”很關鍵:即

      高質量,低成本;高效率,低負債;高去化,低庫存;高滾動,低土儲;高產出,低投入;高效能,低能耗。

      以前房價單邊上漲的時候,大家不擔心庫存,經常很自豪,自比“茅臺”,覺得房子放1、2年拿出來還能賣的更貴。但現在形勢不一樣了,一定要重視庫存,庫存大了,未來就有巨大的問題。

      以前土儲都做3、4年,我們最近內部討論能不能把土儲控制在1年半?以前土地會增值,但未來,限價是長期狀態,土地不容易增值。把土儲控制在一年半,可以省幾百甚至上千億,這樣就能把負債還了,公司就非常健康。

      房企一定要根據商業模式的變化調整財務模型。

      2008到2017年行業處于商業模式一,這時用高杠桿就對了。

      2017年后行業處于商業模式二,今天出事的都是還在用財務模型一的房企。

      所以,理性的看,財務模型沒有好壞,高杠桿和低杠桿沒有好壞,只是需要在合適的時間,合適的階段用合適的財務模型。比如在商業模式一的時候用財務模型二,香港開發商就是這樣,他們發展就慢,無法完成原始積累,會被行業淘汰。

      另外,房企在任何階段要注重“增長、盈利、風險”三角平衡。比如旭輝為什么到今天能夠從容有余?因為一上市,我們就制定了三角平衡。我們堅持有息負債不能超過70%,風險是底線,增長建立在風險底線之上,突破風險底線的增長蘊藏巨大的危險。

      增長要有盈利,有質量。有回款的銷售,有現金的利潤。沒有盈利的增長,光有規模的增長,沒有意義。旭輝不會買利潤率只有1%、2%的地,雖然有流量,但沒用。這種地最大的問題就是風險安全墊非常小,一旦出現突發事件,穿透了安全墊,很多高的ROE都是假的。

      我和很多投資人交流,你們為什么不看ROE?他們說

      第一,很多時候ROE高不是因為利潤率高,而是因為杠桿率高,別人2倍,你用10倍,你的ROE就比別人高,但高杠桿一定會帶來高風險。

      第二,商業模式不可持續。



      判斷9: 一定要用數字化將所有業務重做一遍

      房企要加速向數字化轉型,未來只有數字化企業才能生存。

      按照行業傳統的管理模式、管理工具、管理技術,房企無法轉型,未來只有用數字化工具才能做到轉型。

      旭輝最近搭建了神經網絡系統,用于內部反腐,可以把營銷拆解到監測一場活動租一把椅子價格的顆粒度。過去地產的顆粒度是米,現在要做到厘米,如果沒有數字化工具就做不到。

      所以,一定要用數字化將所有業務重新做一遍。還有,在提質增效降本,賦能業務,智慧決策方面,數字化也能賦能房企。此外,數字化可能會創造新物種。未來數據資產到底值多少錢?現在不知道,但我們先做。

      十年前,很多人說物業不賺錢,我說物業是金礦,只不過我們無法開發。如果當年你能看到今天物業的發展情況,拿1、2億收購一些物業,今天就不得了。為什么沒做?就是因為沒有認識到!

      今天的數字化,同樣如此!



      判斷10 嚴控成本:把兩費降到3%以內,融資成本降到5%以內

      花錢,不能“大手大腳”了!

      過去房企太粗獷!

      選錯一個總包就換一個總包。買錯一塊地,成本都以億為單元。產品定位的成本顆粒度以千萬為單位,工程計劃都是以百萬為計價單位。過去高增長掩蓋了這些管理、投資、決策的失誤。但如果今天房企兩費還做到6%、7%,還借10%以上的資金,基本活不過3、5年。

      行業要改變心態,我最近講由奢入儉,但是很難,大家習慣了。

      比如營銷做一個活動,動不動就10萬、20萬,難道3、5萬就不能做嗎?什么都外包給人家,自己的價值是什么?就是一個“二傳手”。

      房企要向制造業學習。零庫存,零應收款。很多房企有一堆應收款,能降低50%嗎?50%就是幾百個億。

      房企要習慣過去賺大錢,未來賺小錢、賺慢錢、賺困難錢;過去靠運氣賺錢,未來靠本事賺錢。

      一定要和制造業學習精益管理水平,地產和制造業相比差距很大。他們做彩電的利潤以元為單位,而地產行業都是以百萬為單位。未來的低利潤時代,像以前那樣鋪張浪費,跑冒滴漏是活不下去的。

      最近我一直在講要“擰毛巾”,你會發現,毛巾不斷擰,仍然還有水分。最近旭輝提出一個目標,把兩費降到3%以內,融資成本降到5%以內,我相信是有辦法的。



      判斷11:強化風控是未來房企關鍵必修課

      今天反過來看,2017年是房企調整的最佳窗口期!但往往我們事后才看懂。所以,我們更要不斷訓練和修正這個邏輯!

      比如看五年前,哪些該做卻沒做,哪些不該但做了?

      比如往后看,五年后是什么情況?然后五年后回看當下,今天做什么正確?什么不該做?

      比如如果從2017年開始調整,今天就有巨大的機會。

      比如過去五年,你看懂物業了嗎?看懂的話,那時候都是半買半送。

      市場好的時候把能賣的資產賣了,市場不好的時候就有否極泰來的信心。你回頭看,房企買錯地的時候,盲目擴張的時候都是市場很熱的時候。

      房企要強化風險管理。

      嚴守財務紀律,定好一系列瀕界指標,每年回顧是否需要調整;

      不借貴錢;不短貸長投;

      控負債上限,一旦超過上限,就停止所有增加;

      控現金下限,一旦低于下線,就停止所有開支;

      控債務久期,做好債務分期,不要給某個點造成巨大的資金鏈壓力,做好平均分配。

      比如計劃五年,可以平均一年20%,不要一年80%,剩下四年就只有一點,這80%的壓力會讓現金流瞬間崩潰。還要控制現金短貸比。

      防止投資風險。房企最大的風險就是投資,投資虧幾十億就是買錯地了。如果高杠桿可以買到高利潤的項目沒有問題,但核心就是這些地不賺錢,甚至虧損。

      2016年前我們沒買過虧損的地,虧損的地都是2016年以后買的。很多房企出事,就是資產質量不好。

      防止危機事件公關風險。特別最近幾個月,我們要非常謹慎。敏感時期,可能內部一個通知被捅出去,就有巨大的問題。



      判斷12:強集權:堅持對“資金、投資、資源”高度集權

      VUCA時代,房企要對外部的易變性、不確定性、復雜性和模糊性產生快速反應。所有業務變革都離不開組織變革。相信未來很多房企會大刀闊斧進行組織變革。

      很多城市公司、區域公司做規劃,都是每年20%、30%的增長?;剡^頭看,不可能每個城市每年都是增長,城市情況有好有壞。舉個例子,杭州這一兩年適不適合拿地?不拿的話公司怎么辦?業務是波動的,好的時候賣200億,但一兩年不拿地可能只有80億。組織的彈性如何適應業務的波動?

      城市一定是波動的,集團可能會增長的!

      因為集團有很多波動一起對沖,但回到一個點講,一定會有波動。如何應對這種波動,是組織變革的核心。比如未來房企對城市公司的經營要求,制定城市發展計劃,到底是線性增長還是波動收縮?是否允許這種波動?此外,評價機制變了嗎?激勵機制變了嗎?授權與約束機制變了嗎?

      房企一定要堅持資源、資金、投資高度集權,這三個方面不高度集權的公司基本都會出事。

      資源集中配置。不能完全授權,集團要有資源配置權。

      第一、資金集中管理。最近有個朋友出事,他讓區域自己借錢,不知道區域借了多少錢。區域用的是集團信用,一旦區域還不出錢就找集團拿,集團還不出就暴了。集團一定要實施一級法人制,擔保、信貸、資金管控方面不能授權。

      第二、投資集中決策。不能讓底下隨便買地,一定是投委會決策。比如為了未來利潤效益,拿地價格也要稍微集中,價格不集中就沒有利潤,價格低壓力小,但一旦養成這種習慣,企業不可能有很好的利潤。

      最后,房企要積極響應共同富裕,成為中國經濟高質量發展的建設者,成為慈善公益事業的參與者,成為鄉村振興的助推者,成為人民群眾美好生活的營造者,也要成為綠色低碳發展的踐行者。

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